最近几年,中国企业走出去的趋势蔚然成风。据统计,到2004年,中国已经取代日本成为天下第五大外洋投资国。更令人注目的是,最近一些企业高调地吞并了天下着名的至公司,一跃成为该领域的全球领先者。问题是,中国企业走出去的时间都充满信心和热情,但很快会发明这条路比预期中的难题。许多企业至今在挣扎之中,好比TCL—阿尔卡特这个案例,显示8个月亏损5500万欧元。而汤姆逊,李东生也认可整合要比预期难题。遐想则提出要分五年、三个阶段完成整合。
以是我们要思索的问题,不是中国企业要不要走出去的问题,而是中国企业怎么样更乐成地走出去。为此我们去年年底和五家全球化的中国企业探讨了这个问题。这五家企业包括TCL—汤姆逊、格兰仕、中集、明基和趋势科技。讨论的主题是:中国企业真的要走出去的时间,究竟什么是我们需要注重的?效果我们发明中国企业要更乐成地走出去,有三个要害的乐成因素。
全球化之路走向那里
第一个要害的乐成因素是,企业在走出去之前要搞清晰战略意图是什么?其中包括了三个问题。
首先,为什么要全球化。为什么不扎根中国市场。先想清晰走出去的目的、念头是什么——是要创立股东价值,照旧为了创立政绩价值;是为了向导要升官,照旧为了股东的利益;是为了市场进一步的扩展,照旧要害资源的获得,甚至是为了民族的使命感。
然后,要想清晰企业真正的优势,凭什么在天下舞台当中占一席之地。是靠低本钱,如格兰仕;是靠行业整合之后,扩大经济规模,如中集;照旧靠手艺的优势,如华为。
接着要想的是,全球化历程中什么能做,什么不可做。尤其是想清晰什么不可做越发主要。格兰仕就是想得较量清晰的一家企业,由于比照其他天下级公司,格兰仕发明无论是在资源、品牌,照旧在人才、手艺方面差别太大了,以是,格兰仕以为高利润的行业自己无法与跨国企业竞争,转而专注于成熟、低毛利的行业,施展中国低本钱的优势。
其中又有两个很主要问题。第一是,全球化选择的所在,是以生长中国家、大陆周边的国家为主,照旧到蓬勃的西欧国家。第二是,全球化要做什么。是融资照旧研发、制造以及销售、效劳全球化。这些也很主要,由于差别的偏向的选择,为企业带来的难度是纷歧样的。
以是走出去的选择是要害。拉斯维加斯9888忠言是,要面临现实,量力而为。
走什么样的全球化之路
选择好全球化往那里走后,接下来要选择全球化之路怎么样走? 最少有三个要领。
第一是内部生长。即自己在外洋建设生产制造或销售基地,最显着的例子是华为、中兴和海尔。内部生长较量按部就班,利益是允许谋划团队有学习历程,并且文化治理系统较量一致,危害也较量低。可是它的缺陷也很显着,即时间较量缓慢。另外,自己探索着干,可能要交学费,会失败,虽然也能从中吸收履历。
第二是战略同盟。这是台湾企业全球化的主要模式,它需要专注,由于企业的资源有限、能力有限,要专注在价值链的一环,通过与其他战略同伴相助,借助他们的实力,来销售、生产、研发,来配合拓展市场。格兰仕、美的、长虹走的都是这条路。其利益是少交学费,能借助战略同伴的优势资源,另外,危害较量低。而弱点是会受制于他人,辛勤之后,利润主要被他人赚了,并且对产品、品牌、客户不可很好的掌控。战略同盟这条路,格兰仕做得是彻底的。1997年,西欧对韩国企业反垄断,以是它借此找欧洲企业要求与他们相助,许多欧洲的企业就把机械卖给格兰仕换取一些贴牌的效劳,有的企业则把机械租给格兰仕。
第三是收购吞并。这是危害最高的,可是最近中国许多企业为了加速走出去的程序,都选择了这条路,最典范的例子是遐想、TCL这两个公司。利益是时间快,很快就成为全球领先,另外能够掌握到一些要害资源,如手艺、渠道、人才。可是弱点也很显着,危害很是高。主要体现在,吞并时往往只看到外貌,好比渠道、市场占有率、手艺,可是看不到被并购企业里许多现实的问题。往往是对方企业里有许多烂摊子才会卖给你,并且这些问题等你买了之后会发明比你预期中的更多。并且在价钱方面,中国企业买的时间往往要凌驾被并购企业应值的价钱才华将其买下,举个例子,有家公司吞并时遗忘把被吞并公司员工的工龄从零算起,当它裁人的时间就发明付的价钱是很是高昂的。接下来就是整合,治理界有“七七定律”——跨文化吞并70%都是失败的,都是无法抵达预期效率的,而这失败的70%中,有70%是由于文化整合难题。
怎样建设全球化的能力
在海内治理好一个企业,不即是能治理好全球化的企业,由于名堂、系统和要求完全纷歧样的。要充分使用全球的资源和商机,公司的内部的组织治理能力一定要建设起来。这种能力的建设需要三个很主要的因素。
第一是全球化的人才。首先要看总部向导层有无全球化的向导能力。对高级主管来说,最基本的就是语言。遐想和TCL的向导层现在都在花时间恶补英文。其它主要的全球化向导能力还包括跨文化敏感度,差别市场和地区政经系统的明确,执法、外汇、税务危害治理等。其次是,在外洋主要市场能不可吸引外地的一流人才打山河。宏现在的老总是意大利人,他对欧洲团队起了很大的鼓舞作用,对美国的团队也有激励。最后,一定要使用全天下好的人才,不要什么都从大陆派出去。
第二是企业文化、头脑模式的改变。许多企业走出去的时间第一个遇到的问题是文化震撼。好比,TCL的李东生经常提到他的小我私家履历。当他在法国汤姆逊出差时,下昼五六点钟打电话找外地的治理职员开会,可是一小我私家都找不到。他很纳闷,在中国,公司的治理职员是365天24小时开机,随叫随到的I杏,法国每周事情时间短(35小时)但每年放假时间却很长(5-6 星期),薪酬福利又是中国治理职员的七八倍。许多中国的企业向导看到这种情景,就感受法国人又不打拼又不起劲又贵,很容易倾向于派调自己熟识的中国大陆治理职员,但问题是这些中国主管不熟悉外地的情形、文化,很容易失败。
接下来也要注重建设跨文化的信托和尊重,以及调解全球和区域市场利益的平衡。做到企业在决议的时间,一方面想到外地的详细情形,同时也思量到全球化的结构。
最后,全球化的治理方法也要改变,也就是说要使用全球化的资源网络。趋势科技这门第界防电脑病毒第三的公司特殊之处在于:财务总部设在日本,由于日本的融资本钱低;全球产品开发总部设在台湾,由于台湾有许多工程师;而全球的行销总部设在美国;全球的客户效劳总部设在菲律宾,由于那里的人热情,愿意效劳,语言能力也很好。就是说,作为一个全球性的公司,全天下哪个地方资源最好就该在哪个地方设点,充分整合资源,强化总体竞争力。然后是,组织架构怎样设计,是产品事业单位照旧地区事业单位,或是职能部分,都要思量。另外还要思量哪些主要流程需要全球整合。一个全球性公司的主要流程,包括采购、 供应链、制造、产品研发一定要整合。
综上所述,我以为以上所有三个要害问题中第三个最为主要,前两个问题是战略,可能花个一年半载就解决了,可是全球谋划治理能力是内功,要靠长时间的修炼,不是几天时光就能抵达的。因此,在全球化的热潮里,企业不应该盲目地走出去,不然很容易壮士断臂,主要的是一定要先在中国海内建设很强的基础。我小我私家主张中国企业在最先阶段较量适合选择渐进式的全球化蹊径,不要太急太快,而给自己和团队一个学习的时机。
(作者为中欧国际工商学院飞利浦人力资源治理教席教授、人力资源与组织治理研究中心主任、高层主管培训课程学术照料)
本文摘自《举世企业家》杂志
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